Generationswechsel im Familienunternehmen: Damit die Übergabe gelingt

Gerne behaupten wir Familienunternehmer – häufig in stolzer Pose – wir dächten in Generationen und schauen dabei verächtlich auf die börsennotierten Unternehmen mit ihren Quartalsberichten. Die Familienunternehmen seien auch wegen ihrer wirtschaftlichen und sozialen Nachhaltigkeit das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, das nicht mit dem Werkzeug der Substanzsteuern wie Erbschafts- und Vermögenssteuer gebrochen werden dürfe. Deutschland sei das lebendige Biotop der Hidden Champions, die fast alle über Generationen in Familienhand seien. Diese Unternehmerspezies kombinierten fachliche Expertise in einzigartiger Weise mit unternehmerischer Schaffenskraft. Das Ergebnis sei Wohlstand für alle. Kurz, sie, die deutschen Familienunternehmen, produzierten das vor allem außerhalb deutscher Grenzen bestaunte deutsche Wirtschaftswunder.

Halten diese Behauptungen dem Wirklichkeitscheck stand? Das deutsche Wirtschaftswunder scheint im Vergleich zu vielen anderen erfolgreich wirtschaftenden Ländern ein – wenn auch sehr relevantes – Kapitel der deutschen Nachkriegsgeschichte geworden zu sein. Jedenfalls sind in Deutschland die bewunderten Wirtschaftskennziffern ungefähr schon zwei Generationen alt. Seitdem gibt es diesbezüglich nichts mehr zu bewundern, man kann sich nur noch wundern. Tragen Familienunternehmen daran eine Mitschuld? Wie steht es tatsächlich um die generationsübergreifende Nachhaltigkeit der deutschen Familienunternehmen? Wie steht es um die von uns, den Familienunternehmern, mit Verve vorgetragene Enkelfähigkeit?

Ein Blick in die Statistik ernüchtert. Schlug das Herz des stolzen Familienunternehmers eben noch auf höherem Niveau, so bleibt es beim Anblick der schnöden Fakten genau auf dieser Frequenz, nun aber getrieben vom überraschenden Selbstzweifel. Denn nur 10 bis 15 Prozent aller deutschen Familienunternehmen kommen in die dritte Generation, nur ca. vier Prozent erreichen die vierte Generation, und nur ein bis zwei Prozent erreichen die fünfte Generation. Das war es dann also mit der Nachhaltigkeit sowie dem stabilen Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Ob dann das eine oder andere Familienunternehmen wegen einer Erbschaftssteuer etwas früher als sowieso statistisch erwartbar den Markt verlässt, spielt aus der linken Polit-Perspektive doch auch keine Rolle mehr! Was läuft also falsch? Warum erreichen nur so wenige Familienunternehmen die vierte Generation innerhalb derselben Familie?

Wir, die Unternehmerfamilie Behn, durchleben gerade den Übergang von der vierten auf die fünfte Generation. Die legalen Schritte sind getan. Die fünfte Generation trägt die Verantwortung für die Chancen und Risiken des Unternehmerdaseins. Wir zählen also zu den in der Statistik genannten ein bis zwei Prozent aller deutschen Familienunternehmen.

Ursprünglich kommen wir aus Hamburg. Die Vorfahren haben dort Wein gehandelt und Bier gebraut. Die Cholera führte 1892 zu einer Neugründung in Schleswig-Holstein. Heute produzieren wir im Ostseebad Eckernförde Spirituosenmarken wie Kleiner Feigling, DANZKA Vodka, Küstennebel und Dooley’s. Zusätzlich beliefern wir die Gastronomie und den Lebensmitteleinzelhandel in Schleswig-Holstein mit Getränken. Manch einer könnte also denken, weil unser Geschäftsmodell auf Getränken beruht, sei die Zukunft gesichert, denn getrunken würde immer. Aber so einfach ist die Wirklichkeit der Märkte nicht. „Glück gehabt“ wird manch oberflächlicher Beobachter sich denken. Aber tatsächlich mussten sich alle Mitglieder der Unternehmerfamilie – ob sie wollten oder nicht – langfristig auf den Generationsübergang vorbereiten. Aber wer will sich darauf schon vorbereiten? Die Alten fühlen sich noch jung und die Jungen noch viel zu jung. Im Alltag bleibt schon nicht genug Zeit für die „operative Hektik“ und darüber hinaus bietet er jede Menge sich viel besser anfühlender Ablenkungen.

So kommt es, dass manch grau und greise gewordener Patriarch im besten Fall noch gerade eben sein Unternehmen mit warmen Händen an den ebenfalls schon ergrauten Nachwuchs übergibt, falls der sich nicht schon längst anders beruflich orientiert und sich sowohl mit dem Beruf als auch mit den Umständen im elterlichen Unternehmen arrangiert hat. Wer den Generationswechsel gut machen will, muss also trotz aller inneren und äußeren Widerstände ausreichend früh damit anfangen. Gerne – so jedenfalls unsere Erfahrung – 15 bis 20 Jahre (!) vor dem geplanten Übergang. Er startet mit der Gratwanderung der älteren Generation, den Nachwuchs nicht zum Nachfolger zu drängen und ihn gleichzeitig mit dem, was das Familienunternehmen macht, altersgerecht vertraut zu machen, um emotionale Nähe herzustellen und auf die Chancen eines unternehmerischen Daseins eines Familienunternehmers einzustimmen.

Einige Jahre später wird es intensiver: Wer soll folgen und warum? Wie viele sollen folgen und warum? Wer ist tatsächlich geeignet – und wenn es mehr als einer oder eine ist, verstehen sich die beiden? Wie und wer sagt dem/den Nichtgeeigneten, dass man sie nicht für geeignet hält? Den Eltern blutet das Herz, der Unternehmer ist getrieben von der Sorge um das Unternehmen. Sollen Mitglieder aus beiden Generationen gleichzeitig unternehmerische Verantwortung für das gleiche Unternehmen tragen? Selbst wenn solche sehr delikat persönlichen Fragen einer Antwort zumindest näherkommen, sind alle anderen aus allen noch lebenden Generationen mit diesen Antworten einverstanden? Gibt es eine vielleicht ungeschriebene Tradition in der Unternehmerfamilie, die für die jungen Familienmitglieder eine andere Botschaft hat als das, was die ältere Generation kommuniziert? Wurden dadurch unbewusst Erwartungen geweckt oder schienen manche Wege sowieso von vornherein ausgeschlossen? Was denken die weichenden Erben und was sagen sie? Was denken die eingeheirateten Partner und was sagen sie? Welche Fraktionen bilden sich? Wer meint es ehrlich gut mit dem Familienunternehmen und seinen Mitarbeitern und wer meint es mehr gut mit sich selbst? Wie gestaltet die „alte“ Generation ihr Leben nach dem Ausscheiden? Unterstützt sie noch vor Ort oder flieht sie vor sich selbst in ferne Gefilde?

Das sind die wahren, sehr emotionalen Minenfelder einer Unternehmerfamilie. Es braucht – wie bei richtigen Minenfeldern – gut ausgebildete Spezialisten, um diese Felder zu räumen und familiären Frieden zu bewahren oder wieder herzustellen. Jede hier explodierte Mine lässt die Wahrscheinlichkeit eines Generationswechsels deutlich sinken. Dagegen verblassen manchmal die komplexen Aufgaben der notwendig herbeizuziehenden Gesellschaftsrechtler und Steuerberater. Diese Spezialisten können erst aktiv werden, wenn die Unternehmerfamilie geschlossen weiß, wie die nächste Generation der Unternehmerfamilie strukturiert sein soll. Deshalb stürzen sich auch auffällig viele Anwälte und Steuerberater mehr verzweifelt denn von innerem Drang getrieben in eine Mentoren-Ausbildung, in der Hoffnung, dass sie mit Anwendung dieses für sie neuen Wissens ihrer eigentlichen Profession erfolgreich nachgehen können.

Wollen wir Familienunternehmer also unserem Image – wir sind die Guten, wir sind die Nachhaltigen, wir sind die Treiber – wirklich gerecht werden, so müssen wir den Generationswechsel bewusst und rechtzeitig angehen. Erst kommt der Blick auf die Familie! Bestenfalls gibt es jemanden in der Familie, der sich den Hut für dieses immer auch schwierige Projekt aufzusetzen traut – gegen alle Widerstände und über Jahre. Nur dann gelingt es, das Glück des Generationswechsels auch spüren zu können.